有人说现代制造业就是东家买零件，西家买零件，然后拼装在一起。可即便是如此，“拼装”出高品质，“拼装”出竞争优势也不是轻而易举的事情。在市场竞争激烈的今天，企业最初的采购流程运行成功与否将直接影响到企业生产、销售的定价和供应链的最终获利，从而直接影响企业的发展。所以，企业的采购在整个流程中的“龙头”作用不容忽视。

传统采购理念 “一去不复返”

传统的采购流程是这样的：从供应商开始，经过收货、进料检验、材料入库，然后按照工单发料、制造、成品入库，再到OOB?检验，最后出货将产品送到我们客户手上。在整个过程中，采购是供应链管理中的重要环节因为生产型企业将销售额的40％——70％用来进行原材料和零部件的采购。采购的速度、效率，订单的执行情况将直接影响到企业能否快速灵活的满足下游客户的需求；采购成本的高低也会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利。然而只有通过企业内部与外部之间的协同采购作业，供应链才可以及时的响应用户的需求，降低库存成本，提高企业的效益。

那现实的情况又是怎样的呢？明基逐鹿郑正中博士介绍到,让我们以达方电子的操作流程为例。在达方电子，采购部门有十几位采购员，每一位采购员管理三、四家供应商。采购工作最基本的就是要知道目前公司材料的库存量、目前的生产状况等，通过所谓的“加减乘除”方法，得到基本数据——库存还需要多少，材料还需要哪些？

“人们对未来的探索更加策略性地集中在解决他们现在遇到的具体问题上，”SCM供应商Softchain的全球运营部副总裁Michael Schnoll指出，“事情并不像看起来那么令人兴奋和充满幻想……现在有更多的细微问题需要关注，我们还是要做些更为实际的事情。”

所以，现实采购所面对的困难不是什么所谓的追料。最基本、最实际的问题就是企业目前库存究竟是多少，客户需求有多少，明天的生产有哪些缺料，这些看上去很具体细微、最不是问题的问题，往往是所有问题解决的关键。

让我们从达方电子的企业内部采购控制来分析。

达方电子的企业需求来源于客户方：一个是市场预测，一个是客户订单。对他们来讲，在现在的买方市场，不可能接到客户的订单以后再进行原材料的采购。所以，达方电子会根据市场的预测“跑”MRP，然后再下采购订单，要求供应商备货。同时，企业在接到客户订单以后，会根据原材料需求和生产情况制定出缺料表，然后通知供应商出货、进料检验，最后材料入库。在这样的安排下，虽然企业的库存量是按照市场预测进行安排，但是供应商的真正的出货时间点则是企业根据缺料表来安排。因为接到客户订单以后，企业才能对材料需求或者生产制程等情况有基本概念，这样的做法可以使企业压低库存周转率、降低成本、提高企业的竞争效益。于是，根据生产线上的需求，采购人员可以提前1、2天进料。但是，众所周知IT产业客户端需求变化是非常大的，所以需要控制两周库存作为安全库存量。很多优秀的制造型企业都采用如此生产安排，明基、达方电子也都是采用这样的方法进行采购。

采购与供应商可以说是紧密联系。但是在整个供应环节中，供应商常常是怨声载道、满腹牢骚，因为他们经常会遇到这样那样的问题和困扰。这些是否与采购有直接或间接的原因呢？要看问题究竟出在哪里。首先，供应商抱怨“客户需求数量变化无常，预测不准”。这恐怕是所有供应商最头痛的问题，因为供应链中的“长鞭效应”会因此带来更大的负面影响。特别是在某产品的销售旺季，客户会下很多订单，供应链中不同阶段的供应商同样下单给它的上游供应商，依此类推，最上游的供应商接到的订单就远远大于最初的订单了。这个就是所谓的“长鞭效应”。然而，当供应商开始根据大量的订单出货的时候，市场又再起变化，以前的工作“付之东流”，造成极大的损失。其次，对供应商来言，客户需求时间太急，交货计划不准确。现在，产业竞争越来越激烈，客户对供货时间的要求也越来越苛刻。所以“没单愁，有单更愁”也成了供应商们的“牢骚”。不过事实确实如此，工厂如果没有业务，没有制造，就没有收入。现在提倡开源节流，对于供应商来讲，没有“开源”，那只好从“节流”上下功夫。

   “节流”就要节约成本，经验告诉我们，节约成本来源于计划。如果企业没有计划，是达不到任何降低成本要求的。举一个最简单的例子来说：生产线上操作员每天上班8个小时，加班也顶多加4个小时，如果再进行下去，劳动效率就会下降，没有任何的意义。所以任何管理都来源于计划。但是由于客户对产品的需求数量变化无常，时间要求又短，对供货商来讲就很难进行控制。于是这个时候供货商为了保证供货，便升高库存量。但是这样造成的后果就是供应商成本上升，风险加大。特别是在IT业，OEM（原始设备制造厂）要求生产的产品一般针对特定的客户，一旦这种产品不再需求，便转变为废品，这个时候供应商还保留有很大的库存，便面临更多的损失。而现在IT业利润非常低，供应商损失一个成品恐怕需要卖出20个才能赚回来。所以库存不仅仅是压利息的问题，它的报废金额的风险是非常高的。但供应商的客户似乎是“不领情”，因为他们一样“怨天尤人” 。从客户的角度出发，他们发现供应商反映的信息并不准确、及时，而且会准备一大堆他们并不需要的库存。同样，他们每天都面对要追急料的问题，也随时面对缺料的风险，那么，如何掌握住供应商的信息，以便快速的对市场的变化做出反应就是他们当务之急最需要解决的问题。

综上所述，对供应商而言，市场需求真的是那么没有规律吗？而制造业为了提高效率、降低风险、增加利润，不得不进行有计划的企业资源协调，这两个矛盾是不是就不能解决呢？面对供应商的客户又如何与供应商协调他们之间的问题呢？所有的问题的核心解决关键便是“采购”。

将采购进行到底

从上面的例子可以看出，采购是解决上述所有问题的关键角色。采购员并不是只做一些下单、发传真等简单工作的文秘人员，也不是作为供应商与企业内部联系的传声筒，当生产缺料的时候，采购就告诉供应商缺料了这么简单。如果仅仅是如此的话，这项工作根本没有存在的意义。但事实恰好相反，采购是一个中心，是连接企业内链（企业内部的从材料采购到生产出货）和外链(企业和供应商之间)的重要环节。在发生缺料的时候，很多采购会推脱责任，认为问题是来源于企业内部信息不够及时与外部供应商不配合。在整个供应链上，每时每刻都有大量的信息交换传递。作为联系内外链的环节，采购应该根据这些数据，整理信息、分析事实，专业的判断出缺料这一状况的发生，解决问题，并将此咨询及时的传递给供货商和工厂。大部分时候，企业可以从供应商那里得到一些信息，但是这些信息并不准确。比如说需要统计库存，库存值每时每刻都在变化。从来都没有“今天库存是多少？”这样的概念，因为我们需要考虑的是什么时间点上，什么条件下的库存？这一点的库存是否扣掉出货，扣掉需求，是否扣掉已经下单下定金的产品库存……都必须考虑在内。此时此刻，采购就是要担负这样的责任，提供准确和及时的信息给彼此。

其次，采购更是一个计划人员，是供应商的生产计划人员。曾经大家对采购的认知走过弯路，认为采购仅需要很强的谈判能力。但事实上，我们需要的采购员具备的是计划性和逻辑性。对企业来讲，计划可以大大减少“追急料”的这种配料方式。这个就是“战略家”和“战术家”的区别。有计划性的采购会从供应商出发，分析问题主次性，给企业和供应商足够的反应时间，不会出现缺料的时候才向供应商催料的状况。JIT不是一个陌生的名词，但是企业真正需要的是“交货JIT而非下单JIT”，那么，所有原材料的准备也必然是JIT。这也就需要采购可以为供货商的生产制造排出生产计划，来决定什么时候下单，什么时候备货，什么材料可以多备一点等等，所有的问题迎刃而解。

另外，采购是供应商的生产计划人员，他工作的“主战场”是在供应商那里，是供应商和企业客户所面临问题的解决者。对制造业来讲，供应商从某种程度来说已经是他们的合作伙伴，所有的流程都需要双方协作完成。而采购的的任务就是在原材料的供应端根据报表和数据来分析问题，澄清客观事实和厂内的需求：明天要生产什么？生产的料号是什么？我们要进多少料？为供应链的下一步做准备。

采购人员工作品质的好坏决定了整个供应链是否可以运转顺畅，这在很大的程度上也就决定供应商与其本身公司的成本。所以，为了降低成本，提高企业竞争优势，采购人员本身必须具备一定的技能和掌握一定的相关管理工具。除了具有计划能力和逻辑判断能力以外，采购人员同样需要具备问题的分析能力和组织能力。采购人员不仅是供应商与企业接触的窗口，他还与企业内部的品管部门、工程部门等有密切的合作。所以在面对问题出现的时候，如何统筹组织、进行分工合作？便是企业采购人员的职责所在。特别是企业在与供应商的合作，作为采购要清楚的知道供应商的产能、模具状况、多少条生产线等等这样基本的概念。加强采购对供应商基本能力的掌握度，也为其逻辑判断和分析提供依据和方法。沿袭传统不变，采购自然还要具备一定的谈判能力与反应能力。但是其变革出新表现在：每一位采购都要天天做“家庭作业”——Open PO(未交货定单)及交货计划，还有供应商的库存报表以及未来几天内的备货计划、当天供应商的到货清单和第二天的缺料表等等。这些都是采购人员重要的管理工具。事实上，缺料的这种偶然性都来源于点点滴滴必然性的累计。所以采购的这份“家庭作业”是非作不可的。当采购人员必备这些素质的时候，他会对整个供应链的内外部操作流程都非常熟悉，不再会再引发供货商或者客户的困扰，产生问题的瓶颈也就不复存在了。

突围——采购在SRM中实现了解主战场、知道了战斗目标，也选好了优秀的士兵，那么我们的战士选用一个什么样的利器可以达到事半功倍的效果呢？仍以达方为例。

过去，达方电子的采购员每五天的工作日中有四天半都在供应商那里开会，但是这样产生后果是信息不够及时准确，成本增加。比如说，企业采购带着相关的企业库存数据资料到供应商那里开会，两个小时以后会议开始。但是库存量已经在这两个小时内发生了变化，采购需要重新打电话更新资料中的库存量。还有一种情况就是公司内部的管理不够规范。还是拿库存来举例。企业内部经常出现从仓库领料时，先拿料、后补单据。这样极大影响了企业对库存量的控制，进而也影响采购的判断，增加缺料的可能性。所以，采购人员如何及时得到准确的信息，是我们更加一个关注的问题。

掌握信息需要收集数据。规模较小的公司也许可以通过手工的方法记录这些数据，但是对于大型的制造性行业来讲，如果企业没有数据平台帮助进行数据的收集管理，这些基本的数据不能被提供，或者说提供的数据是错的，那这个企业根本就无法进行采购。

当MRP逐渐普及的时候，大多数公司对内部物流已经可以做到及时控制。像刚才提到的库存领料方面，采用“单动、物动”进行严格的管理，使采购人员可以及时准确判断取得需求。当然，MRP的所有使用者都要做到准确的数据输入：工程人员准确的BOM，生管人员的订单需求，以及库房人员的“单动、物动”，如果这些被用来分析的数据不够准确，那么最终的分析结果也是在做无用功。但是，公司以外的信息交换仍然大大地限制了整个供应链的效率，采购人员在取得供应商相关信息的手段还非常原始――采用电话或者传真，这不仅提高了咨询的成本，而且信息的时效性、准确率很低。但是如果可以有一个系统将供应商和供应商等连接起来，我们就可以从Web上实现数据的实时与共享，不仅不再需要浪费人力、物力、财力，而且做到JIT也是易如反掌的事情。于是，达方电子在总结了多年的采购经验后与明基逐鹿软件公司合作，基于原有的系统进行开发帮助实现供应链的采购管理，达到协同采购的目的。其实很多企业采购都会遇到这样的问题：采购不能请假，因为一个采购负责的事务别的采购完全不了解。但是使用系统达到信息透明，这样的问题就不复存在。每一位采购都可以根据系统中的缺料表来制定交货计划，并发布在系统中，使企业内部和供应商都可以实时的了解信息。而供应商此时就可以根据交货计划确定自己的出货量，等到对方收到发货以后，收货记录也会及时出现在系统中，方便大家审核。如今产业变化非常的快，所有的计划都随着市场的变化而变化，供应商和客户也不用再争执哪个报表是正确的，只需看系统中最新的信息，来安排生产、发货等流程。另外，供应商再也不需在财务对帐那天“劳苦奔波”，双方都采用电子对帐，在Web上就可以完成。所以说，供应商之间的这种e化方案解决了供应链的薄弱环节，降低企业的成本，增加了企业利润。

这种将企业内部和企业外部的供应商整合起来的系统平台就叫做协同采购平台。而时下提倡的“协同采购”就是采用供应链管理策略，改进与供应商之间的关系，强调协同理念。“协同”提供了新的连接合作伙伴的方法，同时增加了供应链中端到端的透明度。协同的出现，不但要求而且促进整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、柔性、同步和团结。

明基逐鹿Guru SRM就是这样的一个协同平台。当销售的情况有变化时，系统能够快速的通知生管和采购，让其能够迅速进行生产调整和备料，作到企业内部的快速协同；同时将最新的物料需求信息在第一时间发送给供应商，让供应商也能够进行送货、生产、备料的调整，避免盲目生产导致的库存积压，成本增高。

在竞争激烈的市场中，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同时降低库存成本。所以，对企业来讲，路漫漫其修远兮，必将协同采购进行到底。