近几年，关键绩效指标（KPI）在国内企业中的应用可谓是风生水起，关键绩效指标（KPI）的引进、应用与推广对于国内企业的绩效改进起到了至关重要的作用。对于KPI的理论、原则、方法等，这里就不再一一赘述了，笔者通过一些知名企业相关部门及岗位的KPI示例，结合自己的工作实践谈谈应该如何根据实际情况设计企业的KPI管理体系。

一、指标选取

对于企业来说，指标选取的是否科学合理，关乎企业绩效管理工作的成败，更关乎企业战略实施的成败，因此，企业在选择关键绩效指标时，须牢牢把握住以下几点：

1、绩效指标的选取必须与员工工作紧密相连。

2、在指标的选取上应该体现其关键性，坚决反对照搬岗位/部门职责为关键绩效指标，避免主次不分、平均用力。

3、体现SMART原则，即：具体的(Specific)；可衡量的(Measurable)；可达到的(Attainable)；4）和其他目标是相关的(Relevant)；有明确截止期限的(Time-based)。

4、战略导向原则，即指标的选择应该是基于企业战略的分解。

5、关注财务性指标与非财务性指标的平衡，典型的非财务性指标如客户、内部运营及学习发展等。

下面以某制造企业生产部的两份KPI量表为例来说明

生产部KPI组成表（旧）

就上述KPI评价量表的指标选取来看，只要在评价标准纬度能根据企业实际情况来设定，完全能够满足SMART原则中的具体、可衡量、可达到的三个方面，目标之间的关联性也无可置疑，而监控频率及考核频率又能够满足指标的时限性原则。但是如果详细分析我们就会发现，上述指标几乎只是涉及到了财务及内部运营两个纬度，而对与企业长远发展至关重要的客户（外部客户和内部客户）及学习发展两个纬度，则没有涉及。因此，在新的绩效考核指标的设定中，我们引入了客户及学习发展两个纬度，并根据企业的实际情况，进一步修改了其评价标准及指标权重，以期获得生产部财务、内部运营、客户及学习发展方面的和谐统一。新的生产部KPI组成表如下所示；