知识型员工是知识经济时代出现的新型工作群体。由于该类员工在个人特质、心理需求和行为方式上有着上述与非知识型员工截然不同的个性特征，因而传统的人力资源管理模式显然已不能适用于对他们的管理。因此，针对知识型企业有必要探索出一条新的人力资源管理模式进行管理。
坚持以人为本，尊重人性
“以人为本，尊重人性”作为现代管理理念，强调把管理的最终目的--提高企业经济效益放在人的背后，管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型，而是贯穿着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对人性的高度理解和重视。现实当中，知识型员工特别是优秀人才极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感。
也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以致弃组织而去。近年来高新技术企业人才流动频繁，固然与薪酬高低、工作环境等因素有关，但不可否认，相当部分人才是由于感到自身价值未得到真正实现而频频跳槽。
为此，企业不仅要从员工的薪酬、福利等方面满足其需要，而且应该为知识型员工实现个人价值提供充分的发展空间，让他们最大限度地发挥自己的聪明才智和内在潜力，在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧，从而在更高程度上实现自我。
不拘一格，招贤纳士
具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。正如 Sun公司董事会主席和CEO斯考特·麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。尽管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着大太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。正是这些聪明人，不仅为公司带来源源不断的伟大发明，而且吸引来更多的聪明人加入公司。因此，应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。
充分授权，委以重任
福特公司在削减管理层后，遇到如何分配原来的管理工作的问题。福特的做法是把管理工作交给员工去做。 这种方式被称为授权(empower)。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。
事实证明，让知识型员工参与他们分工业务或利益直接相关的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。而仅仅通过授权，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。此外，委以重任也是激励知识型员工的重要途径。
实施全面薪酬战略
企业中知识型员工由于拥有最具升值潜力的生产要素--知识，在与企业的付酬博弈中具有较强的谈判实力，加之优秀人才的资源紧缺和供不应求，使得他们的市场价值不断攀升。因此，高报酬对知识型人才来说已并非其选择企业和决定去留的惟一因素。非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。
为满足知识型员工的薪酬需求，目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。
外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
开展教育培训，加强人才培养和选拔
管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代，这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。
为使优秀的知识型人才尽快成长，企业为其提供成长的阶梯是十分重要的。而从企业内部选拔领导人才，则是许多成功企业的共同经验。柯达公司一直强调领导人才要从内部寻找，认为这样不仅可以发挥知识型员工的潜力，而且可以为企业造就一个人才库。西门子公司的各级主管都明确：员工是企业内的企业家。在西门子，要让员工有充分施展才华的机会。员工工作一段时间后，如果表现出色都会得到提升。即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据个人的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地向前发展。
从内部选拔接班人的好处是显而易见的。一是有利于公司内部员工的职业发展，使优秀人才获得充分的成长空间。这一点对知识型员工尤为重要。知识型员工往往更注重个人的成长，如若缺乏足够的发展机会，他们就会表现出较强的流动意愿，从而造成优秀人才的流失；二是内部选拔的接班人熟悉公司的运作程序，具有丰富的工作经验和良好的人际关系，便于很快进入工作状态；三是从内部提升领导人有利于公司文化的继承和发扬。
采取宽容式管理，实行弹性工作制度
在对管理行为的剖析中可见人们从内心深处是反对被“管理”的。这一观点尤其适用于知识型员工，对于知识型员工而言，监督是一座特殊的地狱。他们在各种繁杂的规章制度束缚和“监工头”式的监督严管下，可能丧失所有的激情和创造力。
一个称职的管理者应当知道怎样引领知识型员工发展。诸如通过具体事例引导他们仔细思考自己擅长什么，看重什么，如何学习和追求发展。这种自我认识对知识型员工取得工作绩效和正确评价自我是十分重要的。
引领而非管理，意味着要为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境，具体包括自主工作的权力，弹性工作制，自由发表意见的氛围，容忍员工犯错误，创造充满乐趣和关爱的工作环境等。
大部分知识型员工，尤其是优秀的杰出人才，非常重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。因此，企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制。包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省办公场地，降低费用开支。
知识型员工并非完美无缺。相反，许多知识型人才因个性强烈而可能发生行为失误。对知识型员工实行宽容式管理，就应当允许他们犯错误。西门子(中国)有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果哪个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。实践证明，容忍犯错误的态度给予了知识型员工最大的心理宽容度，增进了员工对企业的信赖和忠诚感，也有助于其创造性潜力的发挥。
总之，知识型企业的人力资源管理，不仅对组织建立竞争优势，而且对组织维持竞争优势都具有重要价值。其人力资源管理模式将从尊重个人，提高效率出发，工作内容范围不断扩大，不断创新，使个人能力不断扩展。只有这样才能真正实现“双赢”的战略，使企业稳步发展，使员工的潜能得到最大程度的发挥。
