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中国企业联合会领导
王忠禹
中国企业联合会
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国家行政学院院长
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李德成
中国企业联合会常务副会长兼理事长
深圳市委副书记
常务副市长
深圳市政协主席
党组书记
                                    职业经理人认证介绍

人力资源+互联网的12种玩法

 

最近我们花了不少精力,对一些互联网企业进行了咨询和研究。特别是结合小米等公司的案例考察,我发现有如下特征:

一、人力资源管理的核心是“花80%时间找人”。

只要到互联网企业去看看,你会发现这些互联网企业人力部门80%的时间都在极力找人,他们人力资源管理的核心就是满世界找人,找最好的人,最聪明的人,最有创意的人。小米公司的雷军就说过,在创业期间,人力资源80%的时间是满世界在找人。

二、去绩效考核。

过去,所有企业都在提绩效考核,都在抓绩效管理。但是一些互联网公司则提出,要“去绩效考核”,强调员工自动自发、创造性工作,靠自我责任驱动,不需要用高绩效目标去驱动。这让我们这些做人力资源研究的学者,感到很困惑。一些互联网企业老总对我说,彭老师我们现在没有KPI,没有所谓的绩效考核。

三、去职位化。

企业过去5个层级,6个层级,在互联网企业变成了2个层级,最多3个层级,组织越来越偏平化。之前我们一直在讲,要建立企业的职位体系,现在人家告诉我,我们不需要职位体系,要去管理层、去中微层领导,不搞职位体系,去职位化。出现了“倒三角”、网状组织。像小米公司,就强调“少做事、管理扁平化”,认为只有这样才能把事情做到极致,才能快速。

四、去权威管理。

过去人力资源管理更多的意见是听老板的,人力资源的理念都是老板的理念,现在更多是要听员工社区的意见,听他们对人力资源产品与服务的意见。在互联网时代,企业里产生各种意见的声音,其影响力可能不再是来自企业高管,可能是“意见领袖”的。现在动不动就会发生一些群体行为,一个屌丝在微博、微信社区上可以和成千上万的屌丝互动,力量不可小觑。在互联网时代的企业里,有可能看上去很不起眼的一个人,他时不时发表意见,引起共鸣,就容易引发群体行为。特别是在80后、90后身上,为了解决某一问题,大家已经不再诉求所谓的威权渠道。当然,这种群体性作用,不光是负能量,有时候可以是正能量,好比企业遇到某一个问题,在员工社区里面互动,通过和大家一起集思广益,就能集中解决企业问题。

五、去企业忠诚。

以往,我们时刻提醒企业要提高员工的满意度、提高员工的忠诚度。现在我就遇到了一家企业,他们老板对我说,不需要员工一直忠诚,只要保证他在企业里能帮我解决某一问题,当他两三年之内,他所有的人力资本都贡献出来,他就可以走人。许多高科技企业里,一些老板也是持有这样的观点,他们认为人才最多用两到三年,要持续用了五年,他的人力资本的边际效益就会递减,就会导致组织活力的衰减。这个时候,人才就必须流动到其他企业里面去。从这个角度来讲,我们现在已经不再过分要求员工对企业忠诚,是去人才私有化,去企业忠诚、去员工忠诚;只要对专业忠诚,对职业忠诚是追求“不求人才为我所有、只求人才为我所用”,从“以人为本”到“以用为本”。

过去衡量一个企业竞争力,看企业有多少人才,现在的衡量标准是有多少人才为企业所用。把全球最优秀的人才,都为我所用,这是我所说的人力资本的概念。我们的人力资源不再是所谓的人才拥有量,而是人才的使用量,这个是一个全新的概念。

前几年,我参与编写《国家人才发展规划》,许多专家提出人才要“以人为本”,有的专家则认为要“以用为本”,核心关键是用好人才。作为企业来讲,是如何有效的去用人。不再简单的把人才作为企业最大的财富,企业最大的财富应该是拥有多少人才的知识。特别是在互联网时代,人才是流动的,人才也不可能不流动;人才的知识是需要管理的,我们要能够让人才与企业的利益有力结合在一起,要能够让人才把最好的才华与企业的发展有效的结合在一起。即便人才流动出去,但他已经把他的知识留在了企业。

我的观点是,互联网时代的人才是忠诚于客户价值,忠诚于自身的职业,忠诚于自身的专业,不再简单地忠诚于企业。企业忠诚的概念已经发生了扩展,发生了巨大的变化,尤其对一些特殊的专业人才,他可以同时被多家企业所用。这也正是为什么在互联网时代,会出现大量的个体知识劳动者,这些个体知识劳动者不再依附于任何一个组织,他可以同时为四家、五家企业提供服务。他依靠的是专业化生存,他所忠诚的是职业化忠诚,而不再是企业忠诚。他所需要的是客户忠诚,把企业当成一个客户,用他的专业能力为这个企业提供服务,是以客户为本。因此,在互联网时代,我们所讲的职业能力、职业道德的概念,也是颠覆了我们过去的所谓企业忠诚的概念。

六、去中心化。

我认为我们已经进入了人力资源价值网时代,进入了新四化,归核化、流程化、价值化、平台化,最终形成网络,就是开始跨越边界,人力资源价值贡献,开始不再是上下左右,而是上下左右全方位为企业的战略、经营服务,是全方位的创造人力资源的价值。现在不少的中小型企业在人力资源管理上提出“去中心化”,其实这不矛盾,我所讲的归核化,就是讲人力资源的核心的使命更重要是在战略层面,但应对事务层面上的的确确要去中心化。去核心化是一种趋势,因为小人物在这样一个时代,也可以有大创造、大贡献。

七、施行“人力资本合伙人制度”。

人力资源发展到今天,中国企业发展到今天,企业能不能真正转型升级的就在于人力资本是不是能像物质资本、资金资本一样,能够有平等的话语权,平等的交易权。平等的话语权、平等的交易权的体现,正是出现这种人力资本合伙人制度,我认为是三个方面的要求:

第一、真正体现人力资本是一种特殊的资源,它要优先投资;

第二、人力资本作为一种资本,它跟货币不一样,要对剩余价值具有索取权;

第三、人力资本靠它的智慧参与企业的经营决策。

通过观察高科技企业、互联网企业的发展,我觉得我们已经迎来人力资本合伙人制度的时代。人力资本不仅是参与利润分享,还参与企业的经营和决策。这在互联网企业中得到良好的体现,许多互联网企业都是外资企业,但是企业的掌控还是在中国的合伙人身上,为什么这样讲?是人力资本在发挥影响和取到决定性力量,人力资本合伙人依靠自身的智慧实现了对企业的有效管理。我们看看中国的很多互联网企业是外资股份占大头,可最终还是控制在人力资本合伙人手上,在企业的职业经理人手上。为什么阿里巴巴、京东去美国上市,因为美国的资本市场承认人力资本合伙人制度,因为人力资本和货币资本处在一种平等的交易关系中,处于平等的话语权关系中。在中国,我们还有一个转型期,但是互联网已经使得我们缩小了跟美国、跟世界的差距,我们许多互联网企业能够一步跨到人力资本合伙人的新的体系,从这些变化上来讲,会对人力资源管理带着全新的影响和冲击。

八、坚持“一流人才、一流待遇、一流贡献”。

小米公司成长是互联网时代典型的现象。小米在短短的几年之内,迅速集中一批优秀的企业家,短短的几年之内,依靠互联网技术的创新,迅速成为手机行业的黑马。按照雷军的说法,他的管理团队创新就是基于互联网思维,他提出要和一群聪明人一起共事,为了挖到聪明人不惜一切代价。他觉得如果一个人不够优秀,很可能不但不能有效的帮助这个团队,反而有可能影响到正常的工作效率。小米人,都是互联网干过的人,有技术一流,有热情,有战斗力。真正体现了一流员工做出一流的产品,一流的贡献。

过去老板经常提一个理念,叫用三流的工资待遇,去获取二流的人才,然后让他们做出一流的贡献。这种思维是经济学思维,就是以最小的劳动额度、最小的人力资本投入去获得最大化收益,是用最小的投资和最小的劳动报酬,换取人才最大的贡献。只有在人口红利时代才能够做到这一点,现在面对一大堆聪明人、一流人才,老板还玩这种招数,是失效的。这种思维不适宜互联网时代,互联网时代一定是一流待遇,一流人才,一流贡献。

九、依靠价值信仰自我管理。

还是拿小米公司来讲,雷军认为优秀人才本身就有很强的驱动力和自我管理能力,并以此设定管理方式,和信任的方式。雷军说小米的建立是基于使命感,基于信仰,当员工对公司的产品有信仰,管理就变得简单了。我认为最重要的是他的团队里面都是一些已经衣食无忧的人,所以这批人才可以靠信念聚在一起。小米不设立考核指标,大家都在拼命干,他们七个合伙人,全是老板,可能过去做的是小事业,现在大家之所以能合在一起,想干出大事业,不存在为五斗米折腰,所以这批人可以为了共同的目标奋斗。同时,这批合伙人,都在人力资本上实现了自身价值。我个人认为,考验的指标是小米真正上市了以后,也可能公司上市以后,这七个人就散伙了。

十、强调责任感。

小米是6*12小时工作制,小米坚持了将近三年。小米从来没有实行过打卡制度。小米强调你要把别人的事当成第一件事,强调责任感。比如我的代码写完了,一定要别的工程师检查一下,别的工程师再忙,也必须第一时间先检查我的代码,然后再做你自己的事情。其他公司可能有一个晋升制度,大家都会为了晋升做事情,会导致价值的扭曲,为了创新而创新,不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好,在小米这样的互联网公司不一样,它要求工程师把这个事情做好,工程师必须要对用户价值负责。

十一、与客户交朋友,把客户当员工。

这一点小米是学习海底捞。就是把“与客户交朋友”变成一种文化,变成一种全员行为,给一线赋予权力。比如,用户投诉或不爽的时候,客服有权根据自己的判断,赠送贴膜或其他小配件。又如,曾有用户打来电话说,自己买小米是为了送客户,客户拿到手机还要去自己贴膜,这太麻烦了。于是在配送之前,小米的客服在订单上加注了送贴膜一个,这位用户很快感受到了小米的贴心。小米就是靠粉丝的传统,把粉丝当朋友当员工,淡化与客户之间的界限。像雷军所说的,做朋友的心理就是,如果你这个问题是你的朋友来找你解决的话,你会怎么做?那当然是你能解决就给他立刻就解决了,解决不了也要想办法帮他解决。

十二、透明的利益分享机制。

像小米公司就有一个理念,就是要和员工一起分享利益,尽可能多的分享利益。小米公司刚成立的时候,就推行全员投资计划,内部创业计划,员工可以针对一些新项目进行投资。小米最初的56个员工,自掏腰包总共投资了1100万美元——均摊下来每人投资约20万美元。另外有足够的回报,一是工资上体现主流,第二是在期权上有很大的上升空间,而且每年公司会有一些内部回购,第三团队有很强的满足感,上千万计的粉丝用户在积极推崇他们,增加了荣誉感,第四是让粉丝参与创新和设计,对粉丝的创新进行命名,对粉丝的设计进行命名,就等于把社会的人力资本资源整合到了企业,一千万的粉丝的智慧就变成了企业的人力资源。

类似小米的这种互联网企业,他们提去绩效考核也好,提少做事、管理扁平化也好,这属于小米公司本身的特点。但在互联网企业中,毕竟出现一种人力资源管理的新现象,对于这种新的现象,也是预示着人力资源管理出现了新的动态,我认为不管是传统企业,还是互联网企业,还是高科技的企业,是必须引起关注的。


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