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中国企业联合会领导
王忠禹
中国企业联合会
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国家行政学院院长
吉林省省长
李德成
中国企业联合会常务副会长兼理事长
深圳市委副书记
常务副市长
深圳市政协主席
党组书记
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360°领导力:让领导转一圈

历经几年的快速成长之后,我国许多企业在管理上面临着一个日益突出的问题:管理层的管理能力无法满足企业发展的需求,成为提升企业管理水平的瓶颈。

问题的关键是,企业的负责人(或人力资源部负责人)优秀管理者应具备哪些素质特征,并借助合理的评估手段找到现任管理层的不足之处,最终再采取相应的管理能力提升措施。研究与实践表明,胜任力特征模型与360度反馈相结合,构成了领导力提升的最佳解决方案。

笔者表示由于360度反馈可以弥补传统考核方式的不足,顺应时代的趋势与潮流,因此在国外已形成一股风潮,目前国内企业也逐渐开始采用,联想集团每年的360度干部民主评议即是其中之一。

围绕着员工能力提升这一目标,联想集团非常注重对员工的能力评价,并将其视为员工职业发展管理工作的重要内容。一年一度的360度民主评议是针对联想干部的评估形式,它是通过干部身边的上级、下级、同事对其本人的评价,发掘出干部自身的优势和劣势,帮助干部本人清晰地认识自我,并在未来的工作中加以改进。

对干部胜任力的评价分为计划、质量管理等几大维度,每一维度下又分多个子维度,以保证每个维度都是切实可评的。评价结果只有一页,但却相当实用。因为上面很清晰地列出被评价者的强项与不足,更给出干部今后注意提高的详细建议。

笔者认为360度反馈由于具备全方位评价、匿名等特点,常被用在管理者领导力的培养与发展上。一般地,企业先为每个领导岗位建立胜任力特征模型,以胜任力特征模型为依据,编制领导力评价问卷。

由当事人的上司、同事、本人、下属,甚至外部的顾客进行评价,然后由人力资源部将评价结果总结分析形成评价报告,反馈给被评价者本人。管理者本人可以从评价报告中清楚地看到自己的优点与不足,确定今后提高的重点。此外,由于评价信息来自多个渠道,管理者也可以看到不同人群对自己评价的差异。

领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前,有的是做技术的,有的是做营销的,有的是做研发的,有的是做服务的。但当他走上领导岗位后,他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力,过去赖以生存的核心竞争能力,现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成一个指挥家了。

笔者认为构成360度领导力模型有一下六种能力:

学习力,构成的是领导人超速的成长能力;

决策力,是领导人高瞻远瞩的能力的表现;

组织力,即领导人选贤任能的能力的表现;

教导力,是领导人带队育人的能力;

执行力,表现为领导人的超常的绩效;

感召力,更多地表现为领导人的人心所向的能力。

现代企业呼唤有作为、有魅力的领导者,但是怎样才能成为这样的领导者?一个富有感召力的领导者应具备哪些能力素质、人格特征以及领导模式?领导者与管理者有何区别?管理者出局的原因有哪些?这些问题的答案很多人并不知晓。

其实,领导也是一门艺术。有了这个模型的借鉴,发现了自己在六个力上哪个还处于短项,这样就会有前进的方向,缺哪个力,就在哪个力上努力。这六项能力是互为照应的,互为补充的。和木桶原理同理,短板制约整个木桶装水的容量,短项的力会影响整体领导力的表现。

比如,学习力不好,犹如得了厌食症;教导力不好,如同得了不孕不育症,不孝有三,无后为大,所以领导应该为组织培养人才;组织力不好,就好像得了四肢麻痹症;而感召力不好,有可能像精神分裂一样。

笔者认为现在有些老板,处于创业期,人格魅力很好,也很善于定事,但是不善于利用组织的、制度流程的方法去解决问题。结果就经常出现这样的现象,领导越来越出色,但是带领的部下成长却很缓慢。学习了这个领导力模型,他就会知道,原来他的这两个力——组织力、教导力是他领导力的短项。知道哪里不足,就有了前进的方向。


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